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品牌就是中国服装业最大附加值
纺织经理人TEXTILE.ICXO.COM ( 日期:2007-03-22 15:40:21.0)

纺织经理人(textile.icxo.com),美特斯·邦威集团没有生产一件成衣,却整合了250多家服装厂配套生产。

  周成建10年前创立了美特斯·邦威集团,集团没有生产一件成衣,却整合了国内250多家服装生产厂为其生产服装;集团没有销售衣服,却拥有分散在全国的1500多家加盟连锁店,为其进行销售。依靠这种“虚拟经营”模式,美特斯·邦威集团2004年销售额达到了25亿元,年销售服装2000多万件(套)。

  1994年,周成建投资400万元创办温州美特斯·邦威有限公司,开始着力创建自己的品牌。在周成建看来,服装的最大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设计,才能使美特斯·邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。但“两头在外”,如何保持对上下游协作群体强大的控制力?

  周成建告诉记者,他到国内各个服装基地考察后发现——国内许多服装企业设备先进齐全,但是产品却找不到市场。于是,周成建决定在上游采取定牌生产的策略,走社会化大生产专业化分工协作的路子,吸引了广东、上海、江苏、山东、浙江等地250多家生产厂家为美特斯·邦威集团定牌生产;又在下游采取特许经营模式,从1995年4月开设第一家专卖店开始,利用品牌效应,吸引加盟商加盟,开拓连锁专卖网络,与加盟商共担风险,共同发展,实现双赢,目前,公司已经在全国有1500多家连锁店。如此一来,一条“虚拟经营”的服装产业链条就这么搭建起来,“美特斯·邦威”这个品牌也越来越响亮。

  由于美特斯·邦威实施的是“虚拟经营”,因此走进这家公司,从里到外都丝毫感觉不到是一家做服装的公司。周成建非常明白美特斯·邦威的核心定位——服装品牌运营商,他们不是制造商、经销商和零售商。但他们随时知道上游工厂的生产状况,随时能看到全国各地的库存情况和运营情况,并做到及时调货。他们仅靠品牌组织上下游资源的流通,从了解客户的需求到生产,仅需要10至15天。“专注于核心业务”、“实时响应”成为美特斯·邦威的主要经营手段。在瞬息万变的服装行业,美特斯·邦威能够根据春、夏、秋、冬季节的变化以及每年流行色的转换快速调整设计和生产。

  尽管如此,周成建内心却充满了危机。目前,全球服装品牌企业单品牌年销售20亿美元以上的有100家以上,而且这些企业正在或者已经进入中国市场,而国内服装企业与之相比还有很大差距。就美特斯·邦威集团而言,在业务模式上与世界知名服装品牌相差无几,但是国外品牌却有整合全球资源的能力,包括大量借用中国的制造业资源,而美特斯·邦威却还未能整合好国内的资源。特别是今年纺织品贸易摩擦使大量外销订单滞后甚至消失,导致一些纺织服装企业开工不足甚至停产,更加重了周成建的危机意识。为此,他推出大规模品牌店的举动,计划于2010年前在全国开设100家5000平方米—10000平方米规模的旗舰店,并制定2005年实现销售额40亿元、2010年实现100亿元的目标,此举极大地刺激了生产商们的热情,纷纷争抢其内销订单。

  同时,在品牌内涵上,周成建认为,随着个性化消费的到来,品牌形象所传递的品牌个性,已成为消费者选择休闲服饰的核心因素。因此,周成建在思考通过挖掘民族的、东方的服饰元素,以增强品牌的特性和个性,充分提升品牌的影响力和附加值。

  周成建明白集团与世界巨头相比还有很大差距。他表示,要通过5到10年的努力,自主创新,加快发展,打造出与国外知名品牌相抗衡的民族本土品牌。

 

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摘要
美特斯·邦威集团没有生产一件成衣,却整合了250多家服装厂配套生产。
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