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立江海之潮头——周海江
纺织经理人TEXTILE.ICXO.COM ( 日期:2007-02-25 13:28:06.0)

  勇立创业之潮

  时光回朔到1987年底,空气中年的气息已经越来越浓了,但是一则爆炸性的新闻——一位端上铁饭碗的农村娃辞去高校教职回家乡的乡镇小厂创业,让正准备过年的人们对新闻的男主角充满了好奇和疑惑,这个新闻的男主角就是现任红豆集团总裁的周海江。那年周海江不过22岁,一脸的书生气,骨子里却有股敢于破旧立新的勇气。

  “除了父亲赞成以外,几乎所有的亲朋好友都反对”。对于当年回到乡镇企业创业,周海江坦言。亲朋好友的反对都是出于对自己的关心,但是随周海江回来的还有各种猜疑:传闻一,“他在城里犯错误了?”传闻二“儿子回来还不是要沾老子的光”,他的父亲周耀庭是这个厂的党委书记。但是,海江的回来真的能沾到多少光?三年前父亲接手时,厂子有的只是几十万元的库存和几台破旧棉纺机,父亲把所有的干部员工赶出去摆地摊,又和工人一起,亲自挑着上百斤的内衣走街串巷,厂子才好转起来。海江辞职那年,厂子产值不足500万。但是周海江没有管这些,深圳大学的求学经历,使他浸润和具有了特区所特有的激情、创造和野心。于是,他和父亲一同顶着种种压力,开始了人生的创业生涯。他从车间工人做起,又担任厂部秘书、副厂长、厂长,集团公司副总经理,集团董事局第一副主席,红豆股份公司董事长,直至2004年以高票当选为集团总裁。

  厂部秘书,说的好听,其实干的是杂活儿,无论是写会议通知、挂标语、打扫卫生、打开水,他通通很认真。当上车间主任后,更是细致到“一针一线”上。以前工人写个纸条就取领来一大堆轴线,一批活儿下来,常常会浪费一两筐线,周海江规定缝纫线用完后凭空轴去领;再如裁衣服避开污点和小洞,一片衣料用心可裁50件,不用心只能裁成40件,他还规定,每个工人、班组都搞成本核算,节约有奖,浪费受罚。

  在进入决策层前,周海江还有过当外贸推销员的经历。作为企业的第一名大学生,周海江认为,外贸将是企业打开发展局面的重要一步。于是这个外表儒雅的年轻人拿着样品来到一家家外贸公司,但是迎接他的是一次次“闭门羹”。而从那一次次重重的关门声,和一张张不耐烦的脸,不仅磨练了周海江的意志,还为他铺平了创业路。被他的精诚所动,周海江成功地拿回来了以前乡镇企业想都不敢想的外贸定单,也让许多元老级的干部刮目相看。

  其实,给红豆带来最大“地震”效应的莫过于在工作不久,周海江向厂部提出“创名牌”的建议。那时,许多企业连产品商标都没有,更不要说创名牌了。周海江率先在中央电视台投资160万元做广告,这让厂部一班人意见很难统一:这笔钱等于工厂全年的利润,可以买很多设备,也可以造很多厂房,而广告是可做可不做的,弄不好等于打水漂。但是,父亲周耀庭坚定支持周海江,借了钱上央视做广告。160万元广告费,在当时的央视已算大户,而广告效果比今天花1亿6千万元还强。由此红豆成为最早在中央电视台做广告的服装企业,也是最早在中央电视台做广告的民营企业。“红豆”品牌也由此较早地印入消费者心中,产品销路迅速拓展,红豆品牌成为首批“中国驰名商标”。1995年,就在服装产业如日中天的时候,已担任集团公司副总经理的周海江为避免行业单一的风险,提出了集团适度多元化的发展思路。根据摩托车市场需求旺盛的情况,决定跨行业发展摩托车产业,其后,摩托车产业不断扩大,从二轮到三轮再到电动车,形成了集团的一大产业。摩托车产业的形成,还带动了红豆橡胶轮胎制造业的发展,使其成为红豆集团的又一大支柱产业。

  2002年,周海江看中了中国房地产业快速发展的市场前景,决定成立置业公司,开拓房地产市场。虽然红豆置业是中国房地产业的新军,但凭着红豆的品牌和管理经验,很快在镇江和无锡等地获得成功,楼盘一开即一抢而空,开发的香江花城获得江苏省金奖,被评为全国十佳楼盘,2005年红豆地产跨入江苏地产15强。红豆股份2001年1月8日上市成功后,周海江将募集到的3亿多元资金,决策上马了8个项目,现在4.2平方公里的红豆科技工业园已崛起在锡沙线上。其中最具有脱胎换骨性质的标志性项目就是堪称“中国第一服装车间”的三层服装生产大楼,设施一流,单层面积14000平方米,可同时容纳3000人工作。国际著名的沃尔玛、H&M等公司一眼看中这里的生产规模,将此作为其全球服装采购供货单位,订单一下就是数百万美元甚至上千万美元。2004年红豆股票又在中国股市极度低靡的情况下增发成功,不仅显示了红豆的非凡实力,更体现了周海江的超人睿智。2006年1月红豆股份高票通过股改,红豆开始进入全流通时代。

  勇立创新之潮

  “创新是一个民族进步的灵魂。”在红豆,周海江推出的至今仍受众多工人欢迎的举措,是对工资制度的创新。那时在红豆,计件工资制度已经推行,但以前的车间主任喜欢效率之外讲讲人情——看哪个工人做得多,就把工资给他减一减,反之,则加一加。久而久之,工人就懒了。见此情景,周海江和车间的其他干部商量,把每个工人完成的份额和工资张榜公布。为了确保报酬的合理性,他还派工资员拿秒表到工序去考核完成每件产品所需要的时间,不测最快的人,也不测最慢的人,而是测中速的人。测完后根据这份资料在制定出每道工序每个工人一天的定额,并明确规定,超额部分给双份工资。

  工人的积极性一下子被调动起来了,干活儿争先恐后。一年多以后,周海江当主任的车间无论在交货的数量和质量上都大大超过了另外一个车间。不久,他被提拔为副厂长兼计划科长,那一整套带有现代化管理轨迹的规章制度逐步推广带全厂。随后“内部市场制”等“四制联动”陆续建立,成为红豆集团机构改革的重要组成部分。

  红豆集团现有10大子公司100多家工厂,如何管好这些企业的老总,形成“能者上、庸者下”的机制,是周海江经常思考的问题。上世纪90年代初,他就摸索出了“一品多厂”竞争机制。他先在西服厂试行,将其划分成两个生产条件相当的工厂,并划区域销售,年终以实绩评定厂长好坏。随后,逐步推广到内衣厂、衬衫厂、摩托车厂、电动自行车厂,凡是有条件的工厂全部照此法分为二家或二家以上同产品、同规模工厂。此举营造了企业间的常年相互竞争的氛围,厂长们使出浑身招数赶超同伴企业。另一方面,一些经营业绩不佳的平庸厂长也愿口服心服地接受被淘汰的结果。这种竞争机制,不仅搞活了厂长队伍,而且使整个集团实现了“裂变式”发展。

  开放的股权,是周海江的又一大创新,他笃信“财聚人散 财散人聚”。他说,企业不是我一个人的,所有的财富都是工厂的每一位员工共同努力创造的。在他眼里,对员工最大的关心,就是提高他们的收入。周海江说:“财聚人散,只有把将职工的利益放在首位,增加职工的收入,才能增强企业的凝聚力,职工才能为企业创造财富。”目前,红豆集团有800多名股东,许多高级管理人员都拥有股份。在他的推动下,不仅集团公司如此,其麾下的每个工厂都建立了明晰的股份产权制度,其中最大的特点就是每个工厂约50%的股份都由工厂管理层共同持有。股权的分散,不断提高员工的收入,不仅凝聚了人心,还极大地激发了红豆人的干劲。

  在管理上,最让周海江得意的还有合理化建议奖的设立,周海江表示,一个企业要发展,需要员工的努力工作,但更需要聪明工作,因为这是一个智慧制胜时代。红豆鼓励员工对企业方方面面提出改进建议,尤其是在企业创新,包括技术创新、工艺革新等,并制定了相关奖励措施(活动持续开展,每月奖励一次)。像从赤兔马公司,每月用于合理化创新奖的奖金达6万元,其中个人一次获得的最高奖金有1万多元。2006年红豆开展合理化建议以来,企业收到建议达1229条,其中大部分来自车间一线职工,企业采纳的合理化建议330条,其中转化为创新的项目54条,全年可为企业增收节支1966万元。为了更好地采纳合理化建议,周海江还特意设了10多个“总裁信箱”,并保证所有信件由其本人亲自拆阅。

  技术创新是企业发展的核心动力,是重中之重。为了推进企业技术创新,周海江决定重奖技术创新人员,集团每年评选“十大技术创新精英”和“十大技术创新先进”,前者每位奖金2万元,后者每位获得8000元奖金,三年连续获得技术创新精英者,获得“技术创新功臣”称号,奖励十万元干股,每年按股分红,而企业每申请一个发明专利将得到集团的奖金一万元,专利转化为产业化生产后,专利开发者还将按销售比例提成。到位的激励措施,使科技人员爆发了极大积极性,仅知识产权一项,2006年,红豆申请专利226香,同比增长27%,专利申请量位列无锡企业前矛,且所有专利全部转化为产业化生产,销售额达到20多亿元。

  服装是时尚产业,设计是时装的灵魂,周海江还进一步加强了设计力量。走进商场的HOdo内衣专门成立了十多人的设计室,开发最新的时尚款式;HOdo高档女装,则聘请中国十佳时装设计师、2003年赴法国巴黎卢浮宫举办“时尚中华”当代中国优秀时装设计师作品发布会的王鸿鹰担任设计总监;红豆系列男装也都进一步加强了设计力量。对于技术创新,周海江认为,未来红豆要做好三个方面的工作,即建好研发队伍、加大研发投入、加强研发考核。

  勇立创优之潮

  2001年农历七月初七,一则新闻震惊了江苏,震惊了全国,还越出国门,让众多海外华人也都参与讨论:农历七月初七是不是中国人自己的“情人节”。新闻的主角依然是周海江和他领导的红豆集团。六年后的2007年,绝大多数中国人对于每年一度的农历七月初七是中国情人节已经不抱任何异议,但是当年推出这个节日,却像当年周海江辞教从企一样,周海江和红豆集团依然顶着很大的压力。有人认为红豆此举显然是“炒作”,红豆内部的一些干部员工认为,企业此举是白白浪费了大量人力、物力、财力,恢复一个传统节日决不是轻而易举的事。

  但是周海江有一个坚定的信念,那就是打响品牌后,还要通过举办这个节日来提升红豆品牌的文化含量,既而创优这个品牌。事实证明周海江此举和当年回乡创业一样具有前瞻性。大型电视文艺活动,“二十万元征集‘当代王维’红豆诗”、“情歌大赛”、“感动中国的爱情故事征文大赛”、“红豆•绝对唱响”等活动。这些活动所产生的轰动效应强烈,进一步加深了人们对红豆品牌文化内涵的认识,增强了对红豆商标的热爱之情。

  创优还表现在进一步提升品牌的档次和品位。2005年11月21日,由红豆集团与著名设计师王鸿鹰联手打造的“HOdo”高档女装,在北京饭店一亮相就受到业界追捧。优雅时尚的造型、简约明快的风格烘托出“HOdo”女装高雅的品位,简洁的裁剪、考究的做工体现了设计师对都市时尚的驾轻就熟。红豆总裁周海江话说,红豆要想拓展国际市场,成为国际名牌,必须抢占高端市场,HOdo高档女装的推出正是红豆在这方面进行的探索。对于“HOdo”女装,纺织工业协会会长杜钰洲赞不绝口,江苏省常务副省长蒋定之看完后高兴地说,这是红豆的希望所在。而著名设计师张肇达在观看HOdo女装发布后表示,HOdo女装非常大气,有国际名牌风范,成衣化的秀完全和国际接轨。而事实也证明了红豆的成功,在随后在中国国际时装周的颁奖典礼上,“HOdo”高档女装不仅把最佳风格设计奖揽入囊中,该品牌设计总监王鸿鹰还再获“中国十佳时装设计师”。

  为了配合红豆进军高档服装市场,周海江带领的红豆集团还启用了企业新形象,加强了终端销售网络建设,特别是商场和专卖店的建设。新的企业形象还解决了红豆品牌进军国际市场不好发音而不利于品牌传播的难题,因为红豆全新的Logo一反以前红豆Logo的具象,而是以音译字母Hodo为设计创意。在加强了终端销售网络方面,红豆专门成立系列男装营销公司,专门负责红豆男装产品在全国商场的销售。而红豆产品的专柜、专厅将严格按照红豆新形象中的标准进行统一规划设计。目前,红豆男装已顺利进驻北京、上海、南京等十几个省会城市的大商场。而HOdo内衣、HOdo高档女装都会将终端建设放在非常重要的位置。红豆的目标是通过未来的几年建设,使红豆的终端形成商场、专卖店、批发市场齐头并进。

  创新还表现在不断提升员工素质。走进红豆集团,很多人会强烈地感受到企业浓厚的学习氛围及蓬勃向上的朝气,这要归功于周海江的带动和推动作用。作为企业的领头人,周海江无疑是繁忙的,每天他的工作时间都要超过15个小时,但无论他如何忙,总是要抽出时间来学习。多年来,他进中央党校学政治,进南京大学学电脑,进美国马里兰大学学经济管理理论,2003年8月完成美国西南国际大学与上海同济大学联合开设的博士生课程并取得博士学位,参加CEO进修班……。并且把学到的东西运用的企业的经营管理上。有时在周海江主持召开的会议上,周海江总是利用他的渊博知识,向厂长经理人员分析一些国内外的宏观大势、一些先进的经营管理理念,甚至发一些相关的书籍。许多厂长经理反映,这样的会议能学到很多东西,也知道自己应该补充、学习什么。

  为了鼓励员工学习,红豆规定,所有员工一定要持证上岗;科室人员取得所从事专业的学历证书;科长和中层干部在取得本专业证书外必须再取得管理专业证书;高层干部要通过MBA课程培训;鼓励高层干部到国外高等学府进修培训。同时,对所有取得专业证书的员工在培训费用上给予70%的补助。

  红豆集团先后建立了红豆中专班、红豆大专班、红豆培训中心、红豆职业学校;还选送多名优秀的外来妹到无锡轻工大学学习专业知识;还与法国ESMOD时装设计学院联合办学,成立了红豆——ESMOD国际培训中心,为企业培养了一大批具有国际水准的设计师与工艺师;举办后备厂长经理培训班等等。

  周海江立志要把红豆集团打造成百年企业,造福社会。他说:“我要把红豆集团做成真正的社会企业,我去欧洲考察一家销售规模为200亿的企业,类似的企业在国内并不在少数。但一问才知,人家已经拥有200年历史,上市时间也已经超过100年。”周海江感叹:“这才是真正的社会企业,一个企业家所要做的就是把企业打造成百年企业,不要让它轻易垮掉。否则,这是对社会财富真正的浪费。”

来源:中国服装网
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